四.使用高質量的圖片：高質量的圖片對於產品和商機是非常重要的，畢竟客戶在網上無法看到實物，如果沒有圖片或者圖片很小很模糊，給人的第一印象就差了。如果一個產品有廣告般質量的配圖，給人的吸引力就大大增加了。

    五.及時的更新：及時的更新您的產品和商機也很重要，如果一個客戶給您打了電話才知道您網站上的產品已經不生產了，他會是什麼感覺。

    六.關鍵詞的重要性：產品和商機中填寫的關鍵詞對搜索是很重要的，關鍵詞中應該包含您的產品的專業名稱和更寬泛層次上的名稱，甚至是大類的名稱，這樣被搜索到的機會將會加大。

    七.分類的選擇：選擇最合適的分類顯然可以增加交易的機會，比如客戶是不會對在化工類目下的買玩具的公司感興趣的。

    八.對產品創建分類系列：如果您的產品數量很多，將產品分類放入不同的產品系列中會讓您的網站更整潔，讓客戶觀看的時候更清晰更有條理。

　　風險提醒：用戶群要選准

　　開網店，不用擔心像實體店一樣積壓，只需拿來樣品掛在網上，不用佔有太多資金，這就是網店的優勢，然而，並不是說誰開都「穩賺不賠」的。21CN一位負責人告訴記者，不少人都嘗試過上網開店，但是一個月下來，真正賺到錢的並不多。他認為，首先要選准消費群，找到對路的商品。

　　起初就是把實體店或者在另一個網暢銷的商品照搬過來，那樣的話，結果容易生意慘淡。不同的網店都有自己固定的用戶群，要想開網店就要先研究這批人的愛好、價格承受能力。

　　而開網店，還需注意的就是，如何打消買家的疑慮。因為是在網上交易，對方沒有看到真實的貨物，難免會擔心貨不對板、質量問題等等，甚至還會擔心交了錢拿不到貨。因此，做一個網商需要比實體店更加誠實守信。

　　因此，你需要用全身心去說話，而不管是否面對客戶。　

　　人都有一種習慣，就是通過一個人的聲音去描繪對方的外在形象。這種習慣對於客戶服務人員、尤其是在線的電話服務人員來講是至關重要的。人有好幾張臉：第一張臉是外表長相，第二張臉是一個人的字，第三張臉是他的聲音。作為一名客戶服務人員，你的第一、二張臉並不重要，而第三張臉卻是至關重要的。你必須要用聲音把這第三張臉做得非常非常完美，讓別感覺聲音真的很柔美、很親切。通過聲音感到你真的能幫助他。做到這一點很難。實際上很多時候你需要把表情、肢體語言在聽筒這邊表現出來，然後運用聲音通過聽筒傳過去。　

有效地利用提問技巧
　　在客戶服務的電話技巧中，第一個是有效地利用提問的技巧。很多人認為，向客戶提問題是為了得到答案，但有的時候不是。在客戶服務中很多提問的目的都不是為了得到答案，而是為了洞察當時客戶的問題，提問的目的只不過是給客戶提供一種發洩的渠道而已。　

　　提問的好處：

　　通過提問，盡快找到客戶想要的答案，瞭解客戶的真正需求和想法。　

　　通過提問，理清自己的思路。這對於客戶服務人員至關重要。您能描述一下當時的具體情況嗎”？”您能談一下您的希望、您的要求嗎”？這些問題都是為了理清自己的思路，讓自己清楚客戶想要什麼，你能給予什麼。　

　　通過提問，可以讓憤怒的客戶逐漸變得理智起來。客戶很憤怒，忘記向你陳述事實，客戶服務人員應該有效地利用提問的技巧：”您不要著急，一定給你解決好，您先說一下具體是什麼問題，是怎麼回事兒？”客戶這時就會專注於對你所提的問題的回答上。在他陳述的過程中，情緒就會從不理智而逐漸變刮起來，這是提問的第三個好處。　

有效的提問技巧
　　1、針對性問題

　　什麼是針對性問題呢？比如說，像中國移動或者中國聯通800、1860服務熱線，可能客戶投訴說：開機的時候，手機壞了。或者說”始終信號不好，接收不到，或者乾脆屏幕什麼顯示都沒有”。這個時候，客戶服務人員可能會問：”那您今天早晨開機的時候，您的屏幕是什麼樣子的？”這個問題就是針對性的問題。針對性問題的作用是什麼呢？能讓你獲得細節。當不知道客戶的答案是什麼的時候才使用，通過提出一有針對性的問題，就這些問題進行瞭解。

　　2、選擇性問題

　　選擇性問題也算是封閉式問題的一種，就是客戶只能回答”是”或者”不是”。這種提問用來澄清事實和和發現問題，主要的目的是澄清事實。比如說：”您朋友打電話時，開機了嗎？”開了或者沒有開，也許會說不知道，客戶只能回答”是”或者”不是”。　

　　3、瞭解性問題

　　瞭解性問題是指用來瞭解客戶信息的一些提問，在瞭解信息民時，要注意有的客戶會比較反感提這個問題。比如說咨詢：”您什麼時候買的”，”您的發票是什麼時候開的呀”、”　當時發票開的抬頭是什麼呀”、”當時是誰接待的呀” 等等，客戶覺得像在查戶口。作為客戶服務人員，提這些問題的目的是為了瞭解更多的信息，這些信息對客戶服務人員是很有用的。可是客戶有的時候不願意回答，懶得回答。”我早忘了”，客戶會這麼跟　你說。因此在提瞭解性問題的時候，一定要說明原因－－”麻煩出示一下您的身份證，因為要做登記”、”麻煩您辦理入一下密碼，因為。。。。。”，這叫瞭解性問題。　

　　4、澄清性問題

　　澄清性問題是指正確地瞭解客戶所說的問題是什麼。有時候會誇大其詞說－－賣的是什麼破手機呀，通話質量特別差，根本聽不清楚。北京有一家手機專賣店”中復電訊”，經常收到這種電話。這時客戶服務人員，首選要提澄清性問題。因為你這時候並不知道客戶所說的質量差，到了什麼程度，這時可以問：”您說的通話效果很差，是什麼樣子，您能詳細地描述一下嗎？是一種什麼樣的差？”。瞭解客戶投訴的真正的原因是什麼，事態有多嚴重，這叫澄清性問題。　

　　5、徵詢性問題

　　徵詢性問題是告知客戶問題的初步解決方案。”您看… …　？”類似於這種問題叫做徵詢性的問題。當你告知客戶一個初步解決方案後，要讓客戶做決定，以體現客戶是”上帝”。比如，客戶抱怨產品有質量問題，聽完他的陳訴，你就需要告訴他一個解決方案：”您方便的話，可以把您的機子拿過來，可能需要在這裡放一段時間。這就是我的解決方案”。再比方說你答應給客戶更換，因為是屬於退換承諾期內的，那這個時候客戶服務人員怎麼去回答客戶呢？當發現確實有質量問題的時候，客戶服務人員往往跟客戶說：”那這樣吧，給您換一個吧。很少有人說：”我幫您退了，您看可以嗎？”或者說：”幫您退了，您看這樣行嗎？”。為什麼他不說後一句，因為您知道對方肯定會同意的。有的客戶服務人員在這個時候還要表現出是施捨給客戶的，所以忽略了運用性的問題來結束你對客戶的服務。　

　　6、服務性問題

　　服務性問題也是客戶服務中非常專業的一種提問。這個提問應在什麼時候來用呢？一般來說，是在客戶服務過程結束時用的，其作用是什麼呢？叫做超出客戶的滿意。”您看還有什麼需要我為您做的嗎”？當去一個檔次比較高的五星級酒店時，這句話會經常聽到。沒有經過培訓的人員通常都不會說這句話。服務性問題的提出是體現一個企業的客戶服務是否是優質的一個標準。比方說，去一些檔次比較低的三星級賓館，前台服務人員要幫客戶開門。扒開門，客戶服務人員卻先進去了。而檔次高一些的酒店他就會讓客戶先進去，除非是提行李的人員。這就是高標準的客戶服務，而這種服務在普通地方您就很難享受得到。　

　　7、開放式問題

　　開放式問題是用來引導客戶講述事實的。比方說：”您能說說當時的具體情況嗎？您能回憶一下當時的具體情況嗎？”，一句話問出來，客戶就滔滔不絕了，這就是開放式問題。　

　　8、關閉式問題

　　關閉式問題就是對客戶的問題做一個重點的複述，是用來結束提問的。當客戶描述完問題以後，你說：”您的意思是想重新更換產品，是這樣的嗎？”，這是一個關閉性的問題。　

　　自我檢查：請思考最近您身邊發生的令您覺得很滿意，或者非常不滿意的客戶服務案例。

　　第二，返利也可能成為經銷商竄貨亂價等短期行為的誘發劑。特別是當廠家的產品佔領市場後，廠家銷售工作的重點轉向穩定市場，這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區竄貨。經銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低於進價批發。結果，你竄貨到我的區域，我竄貨到他的區域，最後導致價格體系混亂甚至崩盤。
多用「過程」返利，少用銷量返利
　　確實，返利是把雙刃劍，那麼對於廠家來說，應該如何最大程度地發揮返利獎勵的激勵作用，同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢？

　　我個人認為，廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。

　　廠家可以針對營銷過程的種種細節設立種種獎勵，比如獎勵範圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規範運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標。

　　當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經銷商覺得你的價格政策過於繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個槓桿，有效的達到自己的目的。

　　廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經銷商，廠家首先要弄清楚現階段激勵經銷商要達到的具體目標是什麼，只有具體目標清楚，才能有的放矢，才能根據目標制定有針對性的返利方案。　

　　除了生動化（終端產品形象的展示力）等指標的完善和經銷商提貨量的完成以外，在產品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區銷售、遵守價格、規定出貨和守約付款為主，銷量獎勵只起輔助作用。

　　另外，我們應該注意的是，返利不應僅是一種獎勵手段，而應成為一種管理工具。返利既要起到激勵經銷商的作用，又要起到管理和控制經銷商的作用。

　　因為返利獎勵不是當場兌現而是滯後兌現的，也就是說，經銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好，就可使返利成為一種管控經銷商的工具。

　　比如，某廠家的返利政策是這樣的：

　　1.經銷商完全按公司的價格制度執行銷售，返利3%；

　　2.經銷商超額完成規定銷售量，返利1%；

　　3.經銷商沒有跨區域銷售，返利0.5%；

　　4.經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃，返利1%。

　　根據此返利政策，如果經銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經銷商通過各種不規範手段把銷量衝上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行為，經銷商的獲利是最大的。

　　還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發劑，而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行為。

頻繁壓通路，是強心針，還是嗎啡？
　　據我所知，很多廠家為了激勵經銷商多做銷量，動不動就用「通路促銷」的方式來刺激經銷商多進些貨，從短期來看，廠家的出貨量一下子就上去了。

　　但是所謂通路促銷就是指廠家採用「進貨獎勵」的方式，以贈品、促銷品等為誘餌，刺激經銷商進貨，這個可以在一定程度上提高經銷商推薦你產品的積極性，同時也有經銷商把一部分贈品、促銷品贈送給了零售商，以此來拉攏零售商與其他經銷商競爭。

　　但如果頻繁使用「進貨獎勵」，甚至以此來壓銷量，則是非常危險的。對於一個經銷商來說，其經銷網絡和零售客戶是相對固定的，因此其終端消費量也是相對有限的。如果終端消化不了經銷商的大量庫存，經銷商就會把價格降下來銷售或到處竄貨。也就相當於在「進水口」猛壓，而「出水口」 消化不了，經銷商向外竄貨和低價拋售就是自然而然的事情了。

　　所以，向經銷商壓銷量，會造成事實上的降價銷售，儘管廠家並沒有打算把價格降下來。這都是因為廠家對經銷商採取了不正確的激勵措施。

　　經銷商把價格降下來，當然會導致其利潤減少，但因有廠家的贈品、促銷品作為利潤補償，對眼前來說，經銷商的利潤並沒有減少，甚至可能還有所增加。

　　經銷商把價格降下來後，要想再拉上去幾乎是不可能的。因為一旦零售商和消費者接受了更低的產品價格，若又漲上去，零售商和消費者肯定不買帳。正所謂是，降價容易漲價難。最終價格越賣越低，經銷商賣你的產品幾乎不賺錢，因為你產品的價差越來越小，而價差是經銷商主要的利潤保障。經銷商不能通過價差賺錢，就只能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環，價格越賣越低，中間價差越來越小，經銷商的中間利潤就越來越薄，經銷商也就越來越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。如此經銷商的胃口越來越大，而廠家給經銷商的物質獎勵也就只能不斷加碼了。

頻繁壓通路，是促銷，還是滯銷？
　　更嚴重的是，一旦廠家停止對經銷商的物資刺激，經銷商就會無錢可賺。如此，經銷商要麼掉頭去經營別的利潤高的產品，要麼採取消極態度，導致廠家產品的銷售受阻。廠家原本想通過「通路促銷」來壓銷量，最終結果卻是經銷商不願意再銷售你的產品，斷掉了廠家產生銷量的源頭。

　　某集團曾經搞過一個大型通路促銷活動，每進30件搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件的則贈購物卡。各地區搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。這個政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨1萬件，並在極短的時間內把１萬件貨迅速出手，並要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化的了嗎？當然消化不了。那麼貨又到哪去了呢？當然是竄貨到其它區域了。經銷商們利用促銷機會，以低於市場價很多的價格把貨出手。當時，冰茶的價格一度跌到了33元（1件），而出廠價是41.6元（1件）。並且，在促銷期過後，該產品在該周邊地區開始滯銷，因為二級批發商手中的貨壓得太多了。

　　企業原本想通過刺激經銷商銷售更多的產品，激勵的最終結果卻是導致價格「賣穿」，經銷商不願意再銷售你的產品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以說，單純靠向經銷商「壓貨」來作銷量，只會把終端壓死，最後反而沒有銷量！

　　在這種價格「賣穿」的情況下，廠家要保證經銷商的利潤，只有兩種選擇：

　　1. 把給經銷商的供貨價降下來，擴大或恢復中間價差，保證經銷商的合理利潤；

　　2. 仍然繼續不斷地給予經銷商促銷等物質獎勵，補償經銷商喪失的中間利潤。

　　如此看來，類似強心針的通路促銷雖然能創造即時銷量，而實際上呢？產品只是儲留在通路中間環節，並不是最終的消費者消化了，並沒有產生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅食卯糧的銷量透支行為。也就是說，通路促銷並不能決定你的產品在終端賣得好不好，最終產品的銷售能不能實現。

總之，想辦法促進市場消費，幫助渠道出貨。盡可能保證經銷商利潤最大化才是根本。我也知道應該這樣做的，和圈裡的朋友討論過的計劃也寫了，但是被老大一句不行被PASS了。鬱悶，所以提取一小部分中心內容來探討一下。希望大家幫助。 

有一個故事：在日本的一家動物園，有位飼養員特別愛乾淨，對動物也特別有愛心，每天都把小動物住的小屋打掃得乾乾淨淨。結果呢，那些小動物一點也不領他的情，在乾淨舒適的環境裡，動物們開始慢慢萎靡不振了，有的厭食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什麼？後來，通過觀察才發現，那些動物都有自己的生活習性，有的喜歡聞到那混濁的騷氣，有的看到自己的糞便反而感到安全等等。這個故事就說明了一個道理，有效的管理必須針對組織內個體的需求，包容個體的差異性，並在此基礎上靈活應對、多元管理。假如像故事中的飼養員那樣，無視個體的差異，一味求看似完美的統一，這樣的組織最終一定會因抹殺了個體的個性而導致組織的解體或僵死。

作為組織的一個類型，企業就其性質而言，一方面具有經濟屬性，唯求其利；另一方面有具有社會屬性，即企業也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活經歷和習慣的，活生生的「人」組合在一起；不可否認，社會的混合性、庸俗性、複雜性同時被包容其中，構成了這個複雜的組織環境。可以想像，在這個環境裡，祈求一個稱心如意的狀態，達到一個理想的完美境界，幾乎是異想天開。僅舉公司電話私用現象：70%的電話可能在被私人佔用，你若想根除的話，可能你要被先根除。倒不如實實在在根據人們的習性和人的不同需求，因勢利導，逐步改善，平和穩健，力求降低私用率罷了。

俗話說得好，水至清則無魚。魚缸裡的水雖然清澈見底，但生長在其中的魚長不大，活不長。江海的水雖然混濁，卻能夠容納更多更大的魚。從管理學的原理來看，組織的方方面面留有餘地，互存不良，反而順理成章，和諧有序。當你想水清一點，不妨渾一點；想圖快一點，不如慢一點；想求好一點，不如差一點，這可能就是殘缺美在管理實踐中的表現吧。

管理的重心則在於培育企業的自我淨化能力

但是否由於組織內個體的差異性、整體的不完美性客觀存在，管理者追求改善的努力就會一無「適」處了呢？其實不然。管理的有效性恰恰體現在通過管理，使組織具備自我淨化、自我改善的功能上。

記得上小學的時侯，每天都要經過一條小河。每到傍晚，那裡的村民，不管男女老少都會聚在河邊，洗刷物件。到了夏天的時候，河濱裡更是熱鬧，洗的洗、刷的刷、游的游，把河裡的水搞得一片歡騰。每當人們洗刷完畢離開河邊之時，河裡已是混濁一片了。可奇跡總是每天在發生。當你第二天清晨再經過那裡的時候，你會驚喜地發現，河水依舊是那麼的寧靜和清澈！那時，幼小的我產生疑問：河裡的水怎麼會在清晨變得清澈、透明？後來，等自己大了，學到的知識多了，就自然明白了其中的道理：河水是活的，具有多種微生物的自我淨化能力。不能因為眼前一時的混濁，而把河廢掉，或者去做一些其他的無效之舉。

假如把一個健康的企業組織比作這條河的話，我想，管理者的職責不在於花更多的精力清除不良因素，而是任其適當合理存在，管理的重心則在於培育企業的自我淨化能力。

在這一過程中，管理者首先應該承認並學會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。企業的功能之一，就是包容員工多樣化的差異性，並將其揉合成一種向心力。比如在能力差異上，能力強的員工恰恰在能力較弱的員工那裡獲得自信感，而能力差的員工又以能力強的員工為榮耀，並從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著一種彼此依賴和滿足的關係。如果在一個公司全都是「武林高手」的話，那麼，就可能出現相互抵銷的消極現象。從管理實用的原理出發，不妨有意或者無意地製造差異性，讓組織自然地進入一個有序磨合的狀態。

其次，管理者還應學會巧妙利用組織成員彼此之間素質的落差性。很多管理者都希望組織內部的優秀分子、純潔分子越多越好。「事實上，大概沒有比會聚優秀人才於組織更可怕的事情。優秀人才的負面效果，往往使組織更加僵化，更傾向於爭鬥和本位主義。一般認為非優秀人才能起到中和作用。」這是日本經濟學家屋太一先生在《組織的盛衰》中寫到的一段話。

著名漫畫家鄭辛遙有一幅耐人尋味的漫畫，題目上寫道：「若能把『絆腳石』變成『墊腳石』，你就是生活中的強者。」就公司內部來說，難免有素質不良人員，也會有難纏的人。如果把他們當成倉庫裡的爛蘋果一樣，挑出來，扔出去的話，一切都顯得簡單了。問題是，人的關係複雜性遠遠不能等同於挑出爛蘋果來的那麼簡單，實際情況要複雜得多。倒不如換一種不扔的思維，發掘「絆腳石」成員的長處，從而使其變成「墊腳石」。

也要欣賞殘缺的美妙

前面曾說過，管理就是化腐朽為神奇的一門綜合藝術。其實，再落後的人，也有被尊重的渴望，也有發揮自己潛能的意識。問題在於如何找到發現他、改變他的通道。有的時候，偶然調換了一下工作崗位，或是領導給與一次恰當的讚賞，無意之中就會把那個人身上內在深處的可貴要素釋放出來，變成組織中的動力元素。柳傳志在談到處理不稱職人的時候，不盲目學習西方的那種簡單的辭退法，而是交給人事部門，尋求其他安排渠道。這樣做，正是在承認人的差異性的基礎上，相信「天生我才必有用」的古訓，並積極為其尋找和搭建發揮自我優勢的平台。

管理者在認同差異的同時，也要欣賞殘缺的美妙。沒了月亮的陰晴圓缺，我們就不可能欣賞到那些感歎人生悲歡離合，聚散無常的或婉約、或豪放的詩句；而沒了問題的存在，管理也就失去了存在的必要性，組織也只會如一潭止水，平淡無奇，我們今天也就無從去高談闊論那些或讓人激動、或使人懶惰的管理案例了。

既然殘缺是美，管理者就應學會利用其「美」。有時在組織內部故意製造一些摩擦，安插個別負面人物，目的是製造一些緊張，防止組織僵化；有的時候組織程序並不確定，然而在不確定的過程中反而容易出現生動創意和強勁動力，無怪乎創業期間的組織衝力最大，這就是殘缺的互合作用。

從自然規律來看，不同的音符，才有樂章的美妙；不同的落差，才有起伏的壯觀；不同的性格，才有生動的和諧；不同的所有，才有無盡的追求。

作為管理者不要被完美情結所困擾。完美是無止境的追求目標，一切都得從不完美開始，在不完美中進步。完美無極限，在你看來是完美的東西，換一個人、換一個時間，就是不完美了。奧林匹克精神是「更快、更高、更強」，如果換成「最快、最高、最強」，也就失去人們為之拚搏奮鬥的價值了。在管理上也是如此，過分追求完美就會陷入狹隘的陷阱。

在這點上，聯想柳傳志很有獨到之處，他在回答鳳凰電視台記者提問時說過：「在我們這種情況下，計劃經濟向市場經濟轉化的時候，環境本身是很惡劣。我曾說，不在改革中犯錯誤，因為大環境是這樣，我改造得了嗎？改造不了。改造不了我們不要動大環境，我們改造小環境。小環境還改造不了我不動了。我不要冒死去為了改造環境去犯別的方面的問題。我寧可等著。」他告訴我們，在管理過程中應學會睜一隻眼閉一隻眼，容忍或寬容一些不完美現象的存在。

在管理實踐中，常能聽到員工抱怨公司管理不規範、運作混亂、組織架構不清晰，其實有的時侯，混亂自有混亂的好處，只要心裡有章法。在特定的階段裡，只有殘缺才是美，才是最合理的。難得糊塗比格外精明更重要。古人有訓：水至清則無魚、人至察則無賢。

管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧！