電子商務:可否做點小買賣?

只要是商務,無論電子的還是傳統的,網上的還是網下的,都是一個有機的生態鏈,只有恐龍級動物是不可想像的事情。     曾讀到過一則電子商務消息,說是國內一家新成立的網站,把「商務」的目標鎖定在社區淨菜配送上,居民只需點動鼠標,網站就會在約定的時間裡把配好的淨菜送到家門口。在「網事」如潮的日子裡,這則消息所以能給人留下印象,一是該網站經營的是老百姓開門8件事中佔了好幾樣的「菜籃子」,如能成功,這電子商務便真是貼近生活,貼近百姓了。二是它以最全球化的因特網為平台,做的卻是「社區」的小生意,服務範圍就定在所在城市某幾個相鄰的社區上,方圓幾公里的樣子,沒聽說他們有在因特網上調動人流物流信息流,把淨菜配送到全國全球的計劃,甚至連「出城」的計劃都沒有,遠景規劃也無非是「向周圍社區擴展」而已。三是先算盈虧賬。做這種網站的人想必都心知肚明,此等生意說要做到納斯達克,說破天也沒幾個人會信,賺錢的唯一指望便是淨菜配送這塊「實業」了。為此他們必須做的一件事情,就是把成本和收益算算清楚,讓別人更讓自己確信,達到贏利點不只是講給投資人聽的、無比美好卻遙遙無期的故事。   拉拉雜雜說這麼多,是覺得投身電子商務卻甘願做小買賣本身就挺有意思,至少是給流行的電子商務理念出了道題目。因為在IT特別是電子商務領域,盛極一時的主流理念是「贏家通吃」,是「只有第一,沒有第二」,更不要說那些小網站了

   問題在於如何看待中小網站在電子商務中的位置,我們的電子商務理念給沒給中小網站留下空間。現在應當承認,電子商務成功與否的主要標誌並非攤子鋪了多大,地圈了多少,而是贏利水平的高低。有贏利點的企業,小可以變大,沒贏利點的企業,圈了地也會撂荒,直至倒閉。亞馬遜公司總裁貝索斯回顧自己的創業史時說, 「我原來只想建立一家能贏利的小公司,不幸卻建成了一家不能贏利的大公司。」這番話還隱含著另外一層意思:目前電子商務中的巨鱷,也不都是在「只有第一,沒有第二」的理念指導下發達起來的,有的似乎是「一不小心」做大的,其中包括Yahoo。  

    贏者通吃的發明權也並非網絡公司。韋爾奇任通用電氣總裁不久就提出了著名的「No.1 or No.2」戰略,貫穿其中的主導理念,便是說任何一個領域只有位居第一或第二位的企業才有實力避開殘酷的競爭,贏得巨額利潤。但這個理念用作鼓勵企業做大可以(韋爾奇就是藉此推進通用電氣的改革),用作排斥漠視中小企業就不恰當了。而流行的電子商務理念的一大誤區,恰恰是把贏家通吃推到了極端,連第二都不行,更不要說第三、第四了。其實,只要是商務,無論電子的還是傳統的,網上的還是網下的,都是一個有機的生態鏈,從巨無霸到小魚小蝦都需要,都有存在的理由,只有恐龍級動物是不可想像的事情。即使門戶網站也不能只有一家。如果電子商務每個領域只有第一,千千萬萬的網絡創業者從一開始就注定要麼被擠跨要麼被收購,最終由幾家網站一統天下,那麼大瞪著眼睛反壟斷的美國司法部和美國地區法院豈不要忙轉了向,氣昏了頭?   

    小網站生存的另一個理由是它的成本小。電子商務並非可以無本生利的生意,也不是可以低成本無限擴張的生意。特別是網上零售這塊,消費者在大街上見不到你的「店舖」,要讓人家知道你,單是推銷廣告費就需要巨額資金,國內網站籌集到的風險投資中,花在這方面的約佔半數以上,有的高達80%。亞馬遜、戴爾等在各地大建庫房的事則說明,電子商務的固定成本也並非人們想像的那樣低,「零庫存運轉」幾乎是不可能的,況且大生意所需要的後台技術、物流配送、辦公場所、公司管理等方面的費用也高得多,這些花費也都要攤在固定成本裡。流行的「規模越大,成本越低」的電子商務理念,並沒有得到普遍證明,否則就不會出現大網站大虧損的事了。相比之下,小商務網站的成本要低得多,像那家從事淨菜配送的網站,可能只要在相關社區貼幾張公示,再加上消費者口口相傳就能家喻戶曉,加之服務範圍小,軟硬件技術、物流配送的成本也可以降下來,進貨儲存還可以與超市或連鎖店合營(也可以是超市或鏈鎖店自己辦商務網站)。只要條件成熟,經營得當,這樣的小本生意應當可以做得紅紅火火。其實,電子商務不僅是全球性的、綜合性的,也是地方性的、行業性的。縱橫交錯,有無數個點可以開發。即使同一個點上也不應當只容許一家網站生存,因為競爭是市場經濟永恆的動力,選擇權是消費者最基本的權利。傳統商務如此,電子商務也如此。這也是電子商務容納小買賣的一個理由.

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