如何有效激勵經銷商

目前大家常用的辦法是反點,但是返利也是把雙刃劍
 我們知道很多企業對如何激勵經銷商都有自己獨特的激勵政策,但是否都很有效呢?可能許多企業自己都並不完全瞭解。因為,管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面,然而目前大多數企業對經銷商採用的方式是:通過銷量返利政策,鼓勵經銷商做得銷量越大,則返利比率越高。這是否過於強調了效率,而忽視了效果呢?
 根據我的理解,返利是指廠家根據一定的評判標準,以現金或實物的形式對經銷商的滯後獎勵。返利的特點是滯後兌現,而不是當場兌現。如果從兌現時間上來分類,返利一般分為月返、季返和年返三種;如果從兌現方式上來分類,返利一般分為明返、暗返兩類;如果從獎勵目的上來分類,返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。  我認為,返利是把雙刃劍:  第一,由於返利多少是根據銷售量多少而定的,因此經銷商為多得返利,就要千方百計地多銷售產品。這種做法有其正確的一面,畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的,尤其是在產品進入市場初期,這一政策的作用不可低估。

  第二,返利也可能成為經銷商竄貨亂價等短期行為的誘發劑。特別是當廠家的產品佔領市場後,廠家銷售工作的重點轉向穩定市場,這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區域內,無法在限定的時間完成一定的目標時,他們很自然地進行跨區竄貨。經銷商會提前透支返利,不惜以低價將產品銷售出去,平進平出甚至低於進價批發。結果,你竄貨到我的區域,我竄貨到他的區域,最後導致價格體系混亂甚至崩盤。
多用「過程」返利,少用銷量返利
  確實,返利是把雙刃劍,那麼對於廠家來說,應該如何最大程度地發揮返利獎勵的激勵作用,同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢?

  我個人認為,廠家在制定返利政策時,要多用過程返利,少用銷量返利。

  廠家可以針對營銷過程的種種細節設立種種獎勵,比如獎勵範圍可以包括:鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售、專銷(不銷競品)、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤,從而擴大銷售,又能防止經銷商的不規範運作,還可以培育一個健康的市場,保證明天的利潤目標。

  當然,以上各種獎勵你不一定都同時用,這樣會讓你的經銷商覺得你的價格政策過於繁瑣,甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以,你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣,你就能夠通過返利這個槓桿,有效的達到自己的目的。

  廠家在制定返利政策時,要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經銷商,廠家首先要弄清楚現階段激勵經銷商要達到的具體目標是什麼,只有具體目標清楚,才能有的放矢,才能根據目標制定有針對性的返利方案。 

  除了生動化(終端產品形象的展示力)等指標的完善和經銷商提貨量的完成以外,在產品成長期,返利獎勵的重點應該重在打擊競品,加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目的獎勵比例,同時輔以一定的銷量獎勵;在產品成熟期,返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護,返利應以守區銷售、遵守價格、規定出貨和守約付款為主,銷量獎勵只起輔助作用。

  另外,我們應該注意的是,返利不應僅是一種獎勵手段,而應成為一種管理工具。返利既要起到激勵經銷商的作用,又要起到管理和控制經銷商的作用。

  因為返利獎勵不是當場兌現而是滯後兌現的,也就是說,經銷商的部分利潤是扣在廠家手上的,如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好,就可使返利成為一種管控經銷商的工具。

  比如,某廠家的返利政策是這樣的:

  1.經銷商完全按公司的價格制度執行銷售,返利3%;

  2.經銷商超額完成規定銷售量,返利1%;

  3.經銷商沒有跨區域銷售,返利0.5%;

  4.經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃,返利1%。

  根據此返利政策,如果經銷商沒有亂價竄貨等行為,就可獲得至少3%以上的返利,如果經銷商通過各種不規範手段把銷量衝上去,也只能獲得1%的返利,銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量,又沒有亂價竄貨行為,經銷商的獲利是最大的。

  還有些廠家管理更嚴格,嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為,只要經銷商有亂價竄貨行為,其年終返利將被全部取消,這對經銷商也是很大的威懾。如此,廠家不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發劑,而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行為。

頻繁壓通路,是強心針,還是嗎啡?
  據我所知,很多廠家為了激勵經銷商多做銷量,動不動就用「通路促銷」的方式來刺激經銷商多進些貨,從短期來看,廠家的出貨量一下子就上去了。

  但是所謂通路促銷就是指廠家採用「進貨獎勵」的方式,以贈品、促銷品等為誘餌,刺激經銷商進貨,這個可以在一定程度上提高經銷商推薦你產品的積極性,同時也有經銷商把一部分贈品、促銷品贈送給了零售商,以此來拉攏零售商與其他經銷商競爭。

  但如果頻繁使用「進貨獎勵」,甚至以此來壓銷量,則是非常危險的。對於一個經銷商來說,其經銷網絡和零售客戶是相對固定的,因此其終端消費量也是相對有限的。如果終端消化不了經銷商的大量庫存,經銷商就會把價格降下來銷售或到處竄貨。也就相當於在「進水口」猛壓,而「出水口」 消化不了,經銷商向外竄貨和低價拋售就是自然而然的事情了。

  所以,向經銷商壓銷量,會造成事實上的降價銷售,儘管廠家並沒有打算把價格降下來。這都是因為廠家對經銷商採取了不正確的激勵措施。

  經銷商把價格降下來,當然會導致其利潤減少,但因有廠家的贈品、促銷品作為利潤補償,對眼前來說,經銷商的利潤並沒有減少,甚至可能還有所增加。

  經銷商把價格降下來後,要想再拉上去幾乎是不可能的。因為一旦零售商和消費者接受了更低的產品價格,若又漲上去,零售商和消費者肯定不買帳。正所謂是,降價容易漲價難。最終價格越賣越低,經銷商賣你的產品幾乎不賺錢,因為你產品的價差越來越小,而價差是經銷商主要的利潤保障。經銷商不能通過價差賺錢,就只能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環,價格越賣越低,中間價差越來越小,經銷商的中間利潤就越來越薄,經銷商也就越來越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。如此經銷商的胃口越來越大,而廠家給經銷商的物質獎勵也就只能不斷加碼了。

頻繁壓通路,是促銷,還是滯銷?
  更嚴重的是,一旦廠家停止對經銷商的物資刺激,經銷商就會無錢可賺。如此,經銷商要麼掉頭去經營別的利潤高的產品,要麼採取消極態度,導致廠家產品的銷售受阻。廠家原本想通過「通路促銷」來壓銷量,最終結果卻是經銷商不願意再銷售你的產品,斷掉了廠家產生銷量的源頭。

  某集團曾經搞過一個大型通路促銷活動,每進30件搭贈一輛價值180元的自行車;每50件搭贈價值300元的人力三輪車;不足30件的則贈購物卡。各地區搭贈的物品不盡相同,但原則是平均每件6元的促銷費。這個政策一出台,立刻收到了前所未有的效果,僅保定某縣經銷商就進貨1萬件,並在極短的時間內把1萬件貨迅速出手,並要再次進貨。這1萬件冰茶該縣消化的了嗎?當然消化不了。那麼貨又到哪去了呢?當然是竄貨到其它區域了。經銷商們利用促銷機會,以低於市場價很多的價格把貨出手。當時,冰茶的價格一度跌到了33元(1件),而出廠價是41.6元(1件)。並且,在促銷期過後,該產品在該周邊地區開始滯銷,因為二級批發商手中的貨壓得太多了。

  企業原本想通過刺激經銷商銷售更多的產品,激勵的最終結果卻是導致價格「賣穿」,經銷商不願意再銷售你的產品。究其原因,都是廠家自己造成的。所以說,單純靠向經銷商「壓貨」來作銷量,只會把終端壓死,最後反而沒有銷量!

  在這種價格「賣穿」的情況下,廠家要保證經銷商的利潤,只有兩種選擇:

  1. 把給經銷商的供貨價降下來,擴大或恢復中間價差,保證經銷商的合理利潤;

  2. 仍然繼續不斷地給予經銷商促銷等物質獎勵,補償經銷商喪失的中間利潤。

  如此看來,類似強心針的通路促銷雖然能創造即時銷量,而實際上呢?產品只是儲留在通路中間環節,並不是最終的消費者消化了,並沒有產生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取,是寅食卯糧的銷量透支行為。也就是說,通路促銷並不能決定你的產品在終端賣得好不好,最終產品的銷售能不能實現。

總之,想辦法促進市場消費,幫助渠道出貨。盡可能保證經銷商利潤最大化才是根本。我也知道應該這樣做的,和圈裡的朋友討論過的計劃也寫了,但是被老大一句不行被PASS了。鬱悶,所以提取一小部分中心內容來探討一下。希望大家幫助。 

(責任編輯:admin)

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If my main music app doesn’t sync podcasts, it’s almost not https://topspying.com/iphone-spy worth it to me, because i’m going to end up back in itunes all the time anyway